Ein Unternehmen über Zeit zu kennen, hat Wert.
Wenn wir Menschen, Entscheidungen, frühere Versuche und Arbeitsweise kennen, fangen wir nicht jedes Mal bei null an.
RatioSana Ansatz
RatioSana steht für gesunden Menschenverstand.
Ratio steht für Vernunft. Sana für gesund. In der Praxis heißt das: zuerst ansehen, was tatsächlich passiert, nichts unnötig komplizieren und nichts versprechen, das wir nicht ehrlich verfolgen können.
Ein gutes Gespräch ist für uns noch kein Beweis. Uns interessieren Entscheidungen, Verhalten und Ergebnisse, die danach im Arbeitsalltag sichtbar werden.
Grundüberzeugung
Veränderung, die sich nicht im Verhalten zeigt, ist nicht passiert.
Ein Aha-Moment kann hilfreich sein, ist aber noch keine Veränderung. Veränderung ist, wenn das Gespräch wirklich geführt wird, eine Entscheidung fällt, eine Aufgabe beim richtigen Owner bleibt oder ein Sales Meeting mit einem klaren nächsten Schritt endet.
Wenn Wissen nicht reicht
Wenn jemand weiß, was zu tun wäre, es aber trotzdem nicht tut, wollen wir verstehen warum.
Unterschiedliche Gründe brauchen unterschiedliche Antworten. Deshalb lösen wir nicht jedes Problem mit noch einem Modell, noch einer Präsentation oder noch etwas Motivation.
Er weiß nicht wie.
Dann braucht es eine konkrete Formulierung, Struktur oder Fähigkeit. Also üben wir.
Er fürchtet die Konsequenz.
Wir benennen die Sorge und prüfen, was realistisch passieren kann, statt sie zu umgehen.
Der Status quo bringt ihm etwas.
Nicht-Handeln kann Kontrolle, Bedeutung oder Schutz vor einem unangenehmen Ausgang geben. Das muss auf den Tisch.
Die Vereinbarung war unrealistisch.
Dann ändern wir Schritt oder Timing. Ein kleinerer Schritt, der umgesetzt wird, ist mehr wert als ein großes Versprechen, das liegen bleibt.
Wie wir Gespräche führen
Zuerst verstehen. Dann helfen. Am Ende klar sein.
Wenn wir zu früh Lösungen anbieten, lösen wir leicht das falsche Problem. Wenn wir ständig übernehmen, verwischen wir Verantwortung. Und wenn am Ende nichts klar ist, bleibt das Gespräch eben nur ein Gespräch.
01
Die Situation verstehen
Was ist tatsächlich passiert? Was wissen wir — und was nehmen wir nur an?
02
Helfen, ohne zu übernehmen
Perspektive, Werkzeug und Herausforderung geben, aber nicht das Unternehmen des Kunden an seiner Stelle führen.
03
Klar sein
Was wird erwartet, was muss ausgesprochen werden, was ist der nächste Schritt und wann kommen wir darauf zurück?
Scoreboard
Scoreboard statt Bauchgefühl.
Wir vereinbaren wenige Dinge, die sinnvoll zu verfolgen sind, und kommen im Verlauf darauf zurück. Wenn sich nichts bewegt, ist das eine Information über unsere Arbeit — nichts, was man schönreden sollte.
Wenn sich das, was wir verfolgen, nicht bewegt, ändern wir die Arbeitsweise — nicht die Geschichte darüber, warum es trotzdem gut war.
Vorher
Wir klären, was sich verändern soll und woran wir das erkennen.
Währenddessen
Wir kehren zu realen Situationen zurück und schauen, ob das neue Verhalten tatsächlich genutzt wird.
Danach
Wir sehen, was sich verändert hat, was nicht und was jetzt am meisten Sinn ergibt.
Grenze
Wir schreiben Coaching nichts zu, was wir nicht ehrlich mit unserer Arbeit verbinden können.
Partnerschaft
Sparring kann langfristig sein.
Für manche Unternehmen ist eine kontinuierliche Zusammenarbeit besonders wertvoll: jemand kennt den Kontext, bleibt aber weit genug außen, um die unbequeme Frage zu stellen, ein wichtiges Gespräch vorzubereiten oder einen verlorenen Fokus wieder sichtbar zu machen.
Von außen sieht man manches anders.
Ein Sparringspartner kann Fragen stellen, die intern niemand mehr stellt, und Themen im Blick halten, die sich leicht verschieben lassen.
Partnerschaft bedeutet nicht, das Unternehmen zu übernehmen.
Wir können stark in Vorbereitung, Reflexion und Entwicklung eingebunden sein. Entscheidungen und Verantwortung bleiben trotzdem dort, wo sie hingehören.
Ansatz
Starten wir mit dem, was bei Ihnen tatsächlich passiert.
Im ersten Gespräch wollen wir verstehen, was los ist und ob unsere Arbeit sinnvoll wäre. Wir müssen vorher nicht wissen, wie lange die Zusammenarbeit dauern wird.
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